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  • 星巴克董事長是如何運用 CEO 圓桌會解決了一道重大的挑戰?


2016 年出版的一本書《The Power of Peers, How the Company You Keep Drives Leadership, Growth and Success》是描述 CEO 圓桌會議如何能高效協助企業家提升洞察力、發掘商機、及作出沒有盲點的正確決策。本書邀請了美國著名出版人兼《福布斯》雜誌評論家里奇·卡爾嘉德(Rich Karlgaard)作序,文章中講述了一個關於星巴克的真實故事。


在 20 世紀 90 年代早期,星巴克董事長兼 CEO 霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)遇到了一個重大挑戰,但星巴克能夠解決了當時的重大挑戰,並成功扭轉了企業文化。



我們一起來看看吧!

 

在 90 年代,星巴克的 CEO - 霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)堪稱是最有衝勁兒的企業家之一,當時,他正在努力將自己的星巴克咖啡店擴張到美國各地。



然而,在幾百間咖啡店開業之後,其飛速擴張的模式就開始崩潰了。

 

當時的新聞報導反映,客戶服務品質在下降,客戶正在流失。像星巴克這樣一個希望打造成為充滿情懷的品牌,必須做到超凡卓越的客戶服務。但如果在美國本土都做不到大規模運作的話,又何來談及在全球範圍內進行業務擴張呢?


那種獨特的令人滿意的體驗和非凡的客戶服務,難道當企業做大便不可能做到? 原因到底何在?又該如何破解?挑戰與壓力,這些都讓霍華德·舒爾茨感到深深的孤獨。


經過思考,很快,舒爾茨就意識到,星巴克非常急著需要一位對客戶服務有著深刻理解並充滿熱情的高管。

 

因為,舒爾茨本人是力量分析型性格的人(極富競爭力、目標導向型、數據驅動、非常好強的人),而星巴克當時最需要的這位高管,應該是與舒爾茨本人的性格完全不一樣的。



終於,在1994年,舒爾茨雇用了一位完全的局外人,並希望增強星巴克的士氣並提升客服品質,而這個人,與舒爾茨的個性完全相反。這位局外人的名字叫霍華德——霍華德·畢哈(Howard Behar)。

 


最初兩人的工作關係非常不穩定,據霍華德·畢哈本人回憶,在星巴克擴展到全國規模、進而擴張到全球規模的路上,關於員工文化及客戶滿意度的重要性方面,他們兩個一直吵了 3 年、鬧了 3 年,兩個人各持己見、互不讓步。

 

舒爾茨認為,就算文化很重要,但它也不是企業命運最關鍵的要素。而對霍華德·畢哈而言,文化就是一切,是一個企業最最重要的核心。

 



儘管兩人不斷爭吵,有很多的爭執,但這兩人還是堅持了下來。畢哈後來還升職擔任了星巴克 CEO,而且整整做了 8 年。

 


兩個人從開始的衝突到不斷的融合,他們到底經歷了什麼?

 

畢哈為了弄清楚顧客為什麼不滿意、客流失的根本原因,他決定親自花 3 個月時間去到門店和一線的店長和員工們深入溝通,尋找答案。


其實當時真實的故事是這樣的:舒爾茨這位力量分析型的 CEO 堅信星巴克出現的挑戰,是完全可以通過數據分析來解決的。而富有同理心的畢哈則有不一樣的意見,在舒爾茨運用數據分析尋找線索時,畢哈則與去到前線與很多客戶及員工進行溝通。

 


在 3 個月內,畢哈與很多人進行了談話。3 個月後,畢哈回來了。在一次星巴克董事會上,畢哈向大家彙報他的訪談結果:

 

“各位董事,我花了 3 個月與店長們談話,恐怕此刻,我只能呈現給各位一條資訊。” 董事會成員們都將身體前傾,想聽聽畢哈究竟要說什麼。“我們的店長們,他們很不開心。




這就是我調查結果的總結性陳詞。” 畢哈繼續解釋道,星巴克那些已離職的店長們覺得自己與公司的發展是脫節的,而那些初到的店長們根本就不瞭解星巴克的文化。這樣造成的結果就是困惑與不開心。這樣的壞心情傳染給了咖啡店的員工們,員工們的惡劣態度自然而然地趕走了大批星巴克客戶。

 



很明顯,後來舒爾茨終於聽從了畢哈的觀點,星巴克從那时候開始非常重視企業文化的建設。

 



跟上面星巴克的故事一樣,許多中小企業的 CEO 們,並不是經常能聽到有關自己公司或有關自己作為 CEO 的表現中,那些令人難以接受或面對的事實真相。大多數 CEO 們都在不經意間,就使得自己公司的員工,包括自己的董事會成員們只說 CEO 想聽的資訊,而非 CEO 應該聽到的或需要聽到的資訊。

 

人性就是這樣。他們也許不想或不敢讓 BOSS 不開心吧。

 



CEO 們很難聽到真誠的、有同理心的建議。他們又能跟誰去說呢?把這些煩心事跟家人去說,似乎不太合適吧?他們有勇氣在員工面前、在投資人面前、在董事會面前表現出自己的疑慮和脆弱嗎?

協助以上的CEO通過集體智慧解決面臨的困惑正是思學社 CEO 圓桌會的價值所在。


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