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企業如何實現集中式增長?

 How to Achieve Focused Growth?

一间成長中的公司會是一間健康的公司。新產品,新市場,新客戶,新的收購:這些是好的東西,對嗎?在他們的新書,“Fewer, Bigger, Bolder” 中,Kellogg Markets and Customers Initiative 的高級院士 Sanjay Khosla 及 Kellogg 管理學院的 Clinical Professor of Marketing,Mohan Sawhney 認為對一間公司的健康来講這不應該是普通增長,而必須是高品質的增長,而高品質的增長是可持續發展的及集中的,並這要求企業對某些隊伍作出痛苦的削減成本,但對某些隊伍卻可以寬鬆。

 
你的企業如何能實現集中式增長?Sanjay 、Mohan 與 Kellogg Insight 研討 “Focus Seven”,討論了他們在著作裡的這七個程序。

 

 

Kellogg Insight:Sanjay,你曾經多年負責開發 Kraft 的食品市場。你能否解釋一下你在2007年加入 Kraft 時經歷了怎樣的困難?

Sanjay Khosla:Kraft 一直秉承著建造了幾代優秀的品牌、人才及員工。其中一個當時表現不佳的原因是公司在世界各地拓展得過快了,可能做得太多,攤得太薄了。

KI:Mohan,你作為成熟企業及初創企業的顧問,這會令你對集中發展的重要性作出類似的結論嗎?

Mohan Sawhney:我看到了一個技術公司經常踫到的問題,這就是我們所說的 SKU 擴散,或產品擴散。Skullcandy 這家小公司生產的耳機共有1100個型號。微軟創建的產品和服務達到數萬種。Cisco 通常同時進入40多個不同市場。這些公司都會遇到困難。所以,他們的問題都是過於複雜和不夠集中。我發現,很多初創企業就算還未找到一個産品之前通常都不夠集中,原因是他們面對太多機會。

KI:您建議企業:“將你的努力放在最有機會贏得最大的機會上。” 該如何去做呢?高層管理人員被要求預測未來。這絕不容易。

Khosla:最重要是要選擇重點出撃。 例如,奧利奧,是世界上排第一的餅乾。它已經100歲,但95年年來這在美國以外都是不成功的。我們決定下這把賭注。我們在世界各地組建一個幾個人的協作網絡,並用了五年將2億美元的業務增長變成為十億美元的業務。

Sawhney:管理層不單只是做預測。有一些記分卡可以運用。在我們的書中我們提及三個 M 可以幫助你作出優先次序的考慮,這三個 M 是:

 

1)動力 ( Momentum ):

就是你在市場所得到的牽引,你所得到市場的認可。

你會發現客戶在回應你的價值主張。

 

2)毛利 ( Margin ):

我們能不能賺錢?

這個機會的利潤如何?

它的毛利高於平均嗎?

 

3)物質化 ( Materiality ):

這業務可以做到有多大呢?

如果這是一個非常有趣和高利潤的業務,但它是非常小的,它只是你的總收入的2%,那它不夠物質化。


 

KI:你的書中提及企業的人力資源。你說適用於戰略的想法同樣適用於人:“集中於少數人,協助他們做大及勇敢地讓他們擁抱夢想去運營”。你會如何選擇人?你如何去幫助這些員工達到成功?

Khosla:我們經常用這一句子,“給他們一張空白支票”。讓我與您分享一個關於我們同事的故事,George Zoghbi,他負責經營一個全球性餐飲服務和天然乳品企業叫 Fonterra 。我們給了他一張空白支票。我們給他完全的自由去做他想做的事。最初收到一張空白支票的正常反應是懷疑。接下來是恐懼和驚慌。你很快知道,如果你不集中在一些東西及做好它,你不可能在時限內實現任何成就。

George 有傑出的工作成就。他在短時間內達到了一些不可能的業務目標數字。他曾遇到挫折,但會從中學習,重新站起來又繼續前行。他最近被任命為 Kraft 的副主席。

Sawhney:有一件事我想說明的是,並不是經常找到明顯適合的人才在組織中的。因此,這實際上是領導力的一項關鍵的任務,找到那些正在冒升中的明星員工。判斷誰是值得栽培的員工並不容易。這是我需要下的一個賭注。自從我開始熟悉 Sanjay 說的使用空白支票,我也在向我的咨詢客戶開始使用同樣的說話。

KI:由於公司專注於新興市場,尤其是跨國企業,你強調需要“全球本地化” ( go glocal ) ?你的意思是?

Khosla:這很簡單。這是一個問題,你是如何在盲目地在本地和絕望地全球化中取得平衡?以 Kraft 在中國的情況。多年來,Kraft 投入了大量的資金,獲得了豐富的技能和人員,但它陷入了低增長,低毛利、下滑市場份額的惡性循環中。更重要的是,沒有了賺錢的希望。所以我們採取了這種方法,要很清楚在中國需要做什麼,例如銷售,市場啟動,本地產品開發,同時利用巨大的專業知識,採購,製造及研發。

Sawhney: Sanjay 所說的“盲目地本地化”基本上是指有一些非常獨立運營的子公司但你會失去規模效益。但在另外一方面,如果你是“絕望的全球化”,那麼你所擁有的是一個迎合所有人的產品。而這實際上就是 Kraft 當時在中國的情況,及 Sanjay 所說的奧利奧餅乾的問題。他們不適合中國市場。它們太甜了,它們太大了,它們太昂貴,但你不會知道這一點。你必須去農村及北京和上海的大街小巷找出中國消費者想要什麼。它必須是本地人才。所以這是一個真正的組合。

Khosla:然後在執行方面,你需要足夠的敏捷性和靈活性,你現在需要做的是不斷學習。因此,團隊推出了新產品綠茶奧利奧和晶圓奧利奧。其中一些新產品失敗了,但只要你從中學習及繼續前進便沒有關係。但同時創造了一些偉大的技術研發和加工可可粉,運用在全世界不同市場取得很大的優勢。所以 “Focus Seven” 模型的基礎非常堅實:戰略清晰,合作創造和全世界統一隊伍。背後是一個簡單的想法:必須對工作重點非常清楚,釋放團隊及人的潛力,然後去測量進展。

Sawhney:領導只需要做三件事情:找到合適的人,給他們合適的資源,不要阻礙他們 。

 

此文章轉自 Kellogg Insight 在2014年7月7日的刊登文章

原文链接:

http://insight.kellogg.northwestern.edu/article/how_to_achieve_focused_growth

 

美國西北大學 Kellogg 管理學院的科技管理及數字化顛覆創新學的頂級教授 Professor Mohanbir S. Sawhney 將會在2016年10月23日(星期日)親臨香港爲思學社舉辦一個全天的培訓講座,內容為數字化顛覆戰略及商業模式創新。屆時將有更多精彩內容分享,敬請期待,同時請有意參加10月份講座的朋友及早安排好行程,也歡迎大家推薦朋友一起加入思學社,本次講座肯定讓你終生獲益!

 

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